涂附磨具网

在眼下的涂附磨具“圈子”里，杭州思达研磨制品有限公司绝对是一个独特的存在。创立25年，历经江南砂布厂、杭州钱塘砂布有限公司、杭州钱塘实业砂布有限公司到如今的杭州思达研磨制品有限公司以及即将诞生的浙江思达研磨制品有限公司，几番蜕变，化羽成蝶，走出了一条极具特色的企业发展之路。“以质量为基础，以创新为源泉”，执着探索，不求产品多样，旨在精益求精；不求企业多大，旨在精致强壮，以工匠精神把产品做到极致。在涂附磨具的百花丛中，焕发着勃勃生机。

公司总经理阮夫良，于上世纪80年代初下海创业，深耕涂附磨具20多年。像一位坚毅沉着的船长，掌舵杭州思达这艘航船，在涂附磨具的海洋里，劈波斩浪，沉稳前行。珠海专家会前夜，我们与匆匆赶来的他酒店相逢，听他娓娓道来他的创业之路、他的经营之道、他的发展理念、他的哲学思辨。

质量与数量

“谁跟我谈价格我不跟你做，跟我谈“质量”我有兴趣！”

“用“质量”去求价格、求市场！”

“大家都咬着牙做“质量”，我们行业慢慢就起来了！”

——阮夫良

作为一个企业家，他坚信产品是一个企业最好的代言者。做有质量的产品，做差异化的产品，是杭州思达最核心的价值观；对产品质量的追求，是杭州思达所有经营要素中最优先的追求。他说，我们宁肯少做或不做，但决不粗制滥造。坚持用“质量”去求价格、求市场！

对于做多与做大，他有一种清醒的认识并自觉地规避。他说：我经常提醒自己，你可以不认识别人，但一定要认识自己，会做什么，可以做什么？而不是看人家赚钱了，不管自己会不会就盲目地上项目，那样会让自己的包袱越背越重，从精力、财力、市场都不允许这么做，要走弯路的。办厂25年，我们一直在用减法，品种越做越少，天天就做“一张纸”。一个企业生产那么多品种，能做好吗？像国外企业少则几十年多则上百年，也不过生产几个品种。国人没有那么聪明。过去厂里7、8个品种的时候，我算了一下，每天工作8小时，每个品种只能给它1小时。砍得剩下一张纸了，每天可以用6个小时研究对付它，不信做不好。

基于对产品质量的追求，他们坚持用好原料做好产品，不惜长期使用国外进口原材料，国内新研发的原材料还未充分被验证、质量稳定之前，绝不会为了降低成本替代进口。在研发环节，他们坚持一款新产品研发成功后，不允许马上投入市场，一定要经过1-2年、3-5年不等的时间去发现问题、适用客户，一定要经历春夏秋冬四个不同季节的适应和调整，决不会为了尽早赚钱，缩短这个周期。在制造环节，他们坚持用不同的生产线做不同的产品，而不是用同一条生产线做不同的产品。公司虽然有6条生产线，并不用来放量，而是为了保证品质。为了保持产品质量的稳定性和一致性，公司从来晚上不加班、不生产，因为晚上做出来的东西不能保证和白天一样的品质。在生产环境方面，生产车间地坪全部为大理石地板，洗地机早晚两次清洗，地板上一尘不染，光可鉴人，看不到任何的灰尘、纸屑；设备擦拭的非常干净，物料堆放整齐有序，没有任何死角。员工在这样的环境中心情舒畅，眼里自然也容不得产品有瑕疵。

正是缘于对产品品质的追求，使企业保持了较强的竞争力，在今年全球经济形势严峻，中美贸易争端加剧的不利状况下，企业订单量下降了近20%，但利润却不降反升。下降的是老产品，增长的是具有较高利润的新产品。四年前开始研发的用于汽车电子行业的新产品，凭着优良的品质和性能，畅销国内外市场，目前占国内市场60-70%的份额；还有一条专线，每月近50万米左右的产品全部进入欧美市场。

他认为，涂附磨具行业已经进入过剩产能的淘汰阶段，面临重大抉择，他诚恳地希望大家把浮燥的心静下来，该淘汰淘汰，该优选优选，这样持续3-5年，行业就彻底洗牌了。到那时，拼价格的人走了，只有拼质量了，大家都咬着牙做质量，做好自己的专业，整个行业慢慢就起来了。

专业与通业

“什么都做叫“通业”。只有做“专业”的人，才能做出好产品来。”

“产品一定要有不同的路线，要有差异化。”

“盲目地跨行业，如果不成功就是个大坑。”

“我相信“专业”！与通业相比，一定是专业的生命力更强！”

——阮夫良

对于专业的坚守，对技术的不懈追求，是阮总作为一个企业家身上的第二个烙印，也是他从业几十年来最深刻的领悟和总结。

他说，什么都做叫“通业”。只有做“专业”的人，才能做出好产品来。昨天的事业没有成功，我不会走到第二个行业里去；不可能做的“不三不四”就跨行，否则依然是“不三不四”。

早在上世纪的80年代，改革开放的大潮中，他果断地从工作单位辞职，下海创业，创办了当地第一家五金油漆商店，曾创下月销售砂布20卡车的惊人纪录。有了对砂布砂纸应用的深刻理解，1994年，他创办了江南砂布厂，“跨行”生产砂布。

他说，我脑子比较死板，一定要把一个行业做得非常好了，再跨行，而且一般也要与本行业相关联。这样相对稳妥些，可以减少不必要的风险。

砂布厂从开始的十几个人，增加到了3、40个人，规模不断扩大。那时他只想赚钱，什么都做，木砂、水砂、铁砂......。到了2003年，他开始感觉不对了。他说，人没有那么聪明，不可能样样都能做好。于是他就开始做“减法”，果断地、有计划地每年砍掉一些产品，包括做得很漂亮的、也很畅销的水砂纸，到2006年只剩下一种干磨砂纸。他说，至今我也是最保守的，不做布，只做一张砂纸。

为了做好这张砂纸，他每天上班在车间逗留一个小时，然后就钻到实验室了。带领研发团队，不断攻克胶粘剂、特殊性能涂层等关键技术。并自建拥有十几个反应釜的独立的化工厂，所有的胶粘剂、涂层包括醛树脂、脲醛树脂、涂层、水性还氧树脂树脂、聚胺脂等全部由自己生产、自己使用。有了化工厂的技术支撑，思达产品就具有了独特的性能和优势。

他说，产品一定要有不同的路线，要有差异化。要做好产品，首先是要认识到自己的产品给谁用，用在哪个工厂？用在哪种工件上？然后跟踪到工厂，出了结果以后，就会发现自己的缺点。对每个用户，产品用在哪个部件、工件上，数量是多少，一定要看到后才能是真实的。于是在思达就有了一个与众不同的现象：这个年销售额近2亿元的公司，至今没有一个专职销售人员。总经理不爱出门，如果出门，一定是去用户那里了解产品使用情况，发现新的改进措施，取得最直接、最真实的市场信息。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。从客户真实的需求起步，从产品应用的源头抓起，工夫下到，水到渠成。

由于专注于一个领域，使得思达可以更敏锐地捕捉市场的变化，可以更快更精准地集中力量研发新产品，更早地投入市场，满足用户。早在4年前，他们开始进入汽车后饰领域。聚脂薄膜、背绒等新产品的研发，领先同行，并已形成系列化的规模，产品以稳定的质量和优良的性能，打开了国内外汽车市场的大门。他说汽车行业跟家居、3C行业不一样，这个市场永远不会消失。今后的汽车维修就像医院、美容院一样，有毛病了进医院看病，没毛病的要美容保养，所以未来的汽车美饰产品会有很大的市场，而且是全球性的，空间非常大。

他说，我相信“专业”，做好自己的专业再逐步演变。盲目地跨行业，如果不成功就是个大坑。当然当今世界经济不景气，但我坚信做专业的企业不会倒，一定是专业的生命力强，除非是遇到颠覆性的技术革命。与通业的相比，专业的不一定很大，但一定是强的。

牌子与品牌

“品牌跟牌子是两码事。”

“没有品质的东西不叫品牌，顶多是个牌子。”

“有品质的东西才叫品牌。”

——阮夫良

他曾经对一个刚刚兴办工厂的晚辈说，宁可亏，不要粗制滥造；生意少一点不要紧，一定要打品牌。品牌跟牌子是两码事，没有品质的东西不叫品牌，顶多是个牌子而已；有品质的东西才叫品牌。开始产品出来顶多叫个牌子；有了质量才能叫品牌。

的确，对于品牌的精心培育，对于品质的极致追求，是思达企业文化的核心。他说，一款产品研发成功至少要花一、二年时间投产，至少要经历一年四季的变化。不能马上卖、马上赚钱，这样要吃苦头的。上半年做好了，湿度比较大，天气一天比一天热，这个季节的产品跟到了秋天以后就完全变了。不走完所有的弯路，太正常的产品，一次性成功的东西不行，以后的弯路还是会要你走的，那个时候的弯路比试样时的弯路不知道要大多少倍。开始走的弯路越多后面走得弯路越少；开始走得很顺利自以为很有本事，一旦出了问题怎么改都不行，甚至连前面怎么做出来的都不知道了，这就是弯路没有走透，里面的细节、要点完全没有掌握，自己的核心技术没有完全掌控。在思达，一款产品哪怕做得很成功了，还是要偏左偏右试走很长时间的路，才能拿出来。

他说，干磨与湿磨砂纸相比，干磨的难度相对比较大。植砂均匀不难，难的是每一张的锋利度一样。超精砂纸已做到5000#，真正的5000#，我们从来不加粗，全部按国标标号。光版的中性商品不做了，背面全部打上了自己的商标。

赚钱的哲学

“天天盯着钱，越干越累。”

“天天盯着产品，做不成功赚不到钱，产品成功了，不想赚钱都难。”

——阮夫良

办企业赚钱正当，赚快钱更理想。但究竟怎么赚钱，为什么赚钱，阮总有自己独到的理解。

他说，企业的目的是要赚钱，尤其是初期发展时。企业的发展有个过程，跟开发产品一样，要经历初始阶段、成熟阶段、巩固阶段，初期最难，需要大量投入，需要钱。一个企业一定要具备这三种产品，一是淘汰产品，二是畅销产品，三是高利润的盈利产品。每样东西都想赚大钱不可能，不赚钱也不可能。淘汰哪个产品，要看新产品开发的速度，后面的成功了淘汰前面的。但是一定要有一类畅销产品，利润不是很高，量很大，会养活员工稳定企业，真正赚钱的是盈利产品。具备盈利产品的企业会相对比较安分。如果天天做畅销品，证明企业没有盈利产品，也没有想好淘汰哪类产品。对企业来讲这是不正常的，顶多只能顾顾眼前。

国内高端汽车抛光产品全部依赖进口，这是很刺痛同仁的现实。如果把这种产品研究成功了，会有一种成就感；到成功的那天，你不想赚钱都难，人家一定要买你东西，要你赚钱。做不好硬要赚钱就要开始粗制滥造、仿造了。这两者之间是很矛盾的。如果一定为了赚钱去开发，那么开发到一定程度就出去了，不能保证产品不出问题；如果一定为了填补空白去研究，这个钱赚得就多。就像姚明打球，如果为钱投球，不一定投得准；如果忘记一切去打球，一定能投成功，不想赚钱都不可能。国内很多企业都是抱着急于赚钱的理念去做企业，很少有基于弥补一种空缺、填补行业空白去研发产品，只知道哪个赚钱跟哪个，眼睛一直盯在赚钱上，被金钱牵着鼻子走，很累。

企业要制订目标，要有计划。但我只制订产品走向的目标，从来不订销售额、赚钱的目标。天天盯着钱越干越累；天天盯着产品，产品不成功赚不到钱，产品成功了，不想赚钱都难。

企业文化与去家族化

“让员工以为自己是企业的主人，你就成功了。”

“现代企业管理靠的是制度，而不是关系。”

——阮夫良

作为一家民营企业，如何实现由家族式管理到现代企业管理，建立良好的企业制度，是一个企业能否可持续发展的关键。早在十几年前，他就开始着手解决困扰家族企业发展的制度问题，平稳地实现了由家族企业管理模式向现代企业管理的过渡。在用人上，打破当地与外地员工的界限，不拘一格用人才，培养选拔出了一支优秀的骨干管理团队。同时让员工一道分享企业发展成果，每年拿出不低于15%的利润作为奖励基金，去年的奖励金就达到了400万元。他说，团队的凝聚力是企业管理的核心，要与员工心心相通，把员工当自家人看，而不是把员工当作打工的。你把员工当作打工的，员工把你当老板，顺从听话，你就苦死了。好的企业管理，是让员工感觉自己是企业的主人，是在为自己工作，这样你就成功了。十年前，员工会带着问题来办公室找我，甚至连个螺丝帽都要问我怎么买，后来是带着方案来让我选择，现在连方案也不要了，直接报告结果了。他们做实际工作的更了解具体情况，解决问题会想得更细一些，有什么问题自己解决最好，除了特别大的问题需要我解决，否则我只要结果。

现在公司员工有100多人，几乎都是外地人，为了丰富他们的业余生活，公司还设有健身房、KTV等。员工下班可以健身、打球、下棋，或唱歌娱乐，员工乐有所好，凝聚力非常好，好多员工不仅自己在企业工作，甚至把自己的子女晚辈都带过来了，员工队伍非常稳定。这是杭州思达的核心竞争力之所在。

做大与做强

“如果不强怎么能大？”

“不强的企业先做大，迟早有一天会倒下的。”

“只有把产品做好的欲望强烈了，中国的企业就能上去了！”

——阮夫良

我认为做大不是大本事，有本事是做强！比如德国的企业，除了几家汽车制造厂外，其它企业都不大，一二百人的企业都算很大了，但是却有不少是行业中的隐形冠军。在国内，做大做强的观点很有市场，我认为是错误的。如果不强怎么能大？不强的企业先做大，迟早有一天会倒的。我把成功的概率想的很少，把失败的概率想得很多。一个企业的不成功都是因为盲目扩大，最后控制不住了。只有把产品做好的欲望强烈了，中国的企业就能上去了。同行中有企业做得很大，但我的观点跟他们不一样，我希望企业小一点、精致点。做大不如做强。我不希望企业是个气球，今年吹这么大，明年更大，但遇到一个牙签气就慢慢放完了。我希望把企业做成钢球，可以越滚越大不会破。

基于对国内外市场需求的客观判断和目前产能与用户需求的不能满足，杭州思达正在投资兴建新工厂。二期工程总面积达7000平方米；总投资2个多亿，计划新增6条生产线，一期工程已经比现有规模扩大了一倍，一个新的更加宏伟的浙江思达即将诞生。

他说，新工厂方向主要还是汽车和电子。与量的扩张相比，我们更注重产品的打造。受现有产能制约，还有很多新产品没拿出来，未形成产能；对未来的产品会更进一步细分，每一种不同的应用都有针对性的个性化的产品。通过这次扩建升级，杭州思达在技术上将可以与亚洲同行展开角逐竞争，并实现超越。（文/图 华穗 恒建）